Armand Feigenbaum (1922-2014) foi um engenheiro americano que foi um dos pioneiros da teoria da qualidade e da gestão da qualidade. Ele é mais conhecido por seu trabalho na definição e desenvolvimento do conceito de Controle da Qualidade Total (TQC).

Feigenbaum começou sua carreira na General Electric, onde trabalhou em áreas como produção, controle de qualidade e engenharia. Em 1951, ele foi nomeado diretor de controle de qualidade da General Electric, e foi nessa época que ele começou a desenvolver suas ideias sobre TQC.

Descubra neste post o que esse famoso guru proporcionou na evolução da qualidade que usamos até os dias de hoje!

Quais foram as suas contribuições?

Em 1956, Feigenbaum publicou o livro “Total Quality Control”, que definiu o conceito de TQC e apresentou uma abordagem sistemática para melhorar a qualidade em todas as áreas de uma organização. O livro de Feigenbaum foi um dos primeiros a tratar a qualidade como uma responsabilidade de toda a organização, e não apenas de uma equipe de controle de qualidade separada.

As contribuições de Feigenbaum para a gestão da qualidade foram significativas. Ele ajudou a estabelecer o TQC como uma abordagem abrangente para melhorar a qualidade em todas as áreas de uma organização. Sua ênfase na melhoria contínua, na responsabilidade de toda a organização e na importância da satisfação do cliente influenciou muitas outras teorias e práticas da gestão da qualidade.

Feigenbaum recebeu muitas honras por suas contribuições para a gestão da qualidade, incluindo o prêmio Juran Medal da American Society for Quality (ASQ) e o prêmio Edwards Medal do Instituto de Engenheiros Elétricos e Eletrônicos (IEEE).

A abordagem de TQC de Feigenbaum envolve a melhoria contínua da qualidade em todas as áreas de uma organização, incluindo o planejamento, o projeto, a produção, as vendas e o atendimento ao cliente. Ele acreditava que a qualidade não era apenas uma questão técnica, mas também uma questão de atitude e cultura organizacional.

Feigenbaum também propôs a ideia de que a qualidade poderia ser medida em termos de valor para o cliente, e não apenas em termos de conformidade com padrões ou especificações. Ele argumentou que a qualidade deveria ser vista como uma forma de agregar valor aos produtos e serviços, e que as empresas deveriam se concentrar em atender às necessidades e expectativas dos clientes.

O que foi o conceito de Qualidade Total:

 O Controle de Qualidade Total é uma filosofia de gestão que busca envolver todos os membros de uma organização na melhoria contínua da qualidade. Ele se baseia na ideia de que a qualidade deve ser integrada em todos os processos e funções de uma organização, em vez de ser tratada como uma atividade isolada.

O objetivo do CQT é alcançar a satisfação do cliente, melhorar a eficiência operacional e reduzir os desperdícios, garantindo a qualidade em todos os aspectos da organização.

O Controle de Qualidade Total envolve uma abordagem sistêmica, na qual a gestão e os funcionários trabalham juntos para estabelecer metas de qualidade, medir o desempenho, identificar áreas de melhoria e implementar ações corretivas. Ele enfatiza a prevenção de defeitos em vez de sua detecção, e promove a responsabilidade coletiva pela qualidade em todos os níveis da organização.

Essa é uma explicação geral do Controle de Qualidade Total, baseada em seus princípios e abordagens comumente aceitos.

Custo da Qualidade Total:

O custo da qualidade é um conceito que se refere aos gastos associados à busca, garantia e controle da qualidade em uma organização. Ele envolve o investimento feito para prevenir defeitos, avaliar a conformidade, corrigir problemas e melhorar os processos, produtos ou serviços.

O custo da qualidade pode ser dividido em duas categorias principais:

Custo da qualidade preventiva: São os gastos incorridos para evitar erros e defeitos. Isso inclui atividades como treinamento de funcionários, planejamento de qualidade, implementação de processos robustos, inspeções preventivas, revisões de projeto, padronização de processos, fornecimento de recursos adequados, entre outros. Essas ações têm como objetivo prevenir problemas e garantir que os produtos ou serviços atendam aos requisitos de qualidade desde o início, evitando retrabalho e desperdício.

Custo da qualidade de avaliação: São os gastos associados à verificação e avaliação da conformidade com os requisitos de qualidade. Isso inclui inspeções, testes, auditorias, calibração de equipamentos, amostragem, monitoramento de processos, revisões de documentação, entre outros. Essas atividades têm como objetivo identificar problemas ou defeitos existentes, permitindo sua correção antes que os produtos ou serviços sejam entregues aos clientes.

Além dessas duas categorias principais, o custo da qualidade também pode incluir o custo da qualidade interna, que são os gastos relacionados à correção de problemas encontrados durante o processo de produção ou prestação de serviços, antes que eles sejam entregues aos clientes. Isso envolve retrabalho, refugo, substituição de peças ou produtos, entre outros.

Por outro lado, o custo da qualidade externa refere-se aos gastos associados à correção de problemas ou defeitos identificados pelos clientes após a entrega dos produtos ou serviços. Isso inclui atividades como reparos, substituições, reembolsos, recalls, atendimento ao cliente, entre outros.

O objetivo de gerenciar o custo da qualidade é encontrar um equilíbrio entre os gastos necessários para garantir a qualidade e evitar gastos excessivos com retrabalho, falhas ou insatisfação do cliente. Ao investir em prevenção e avaliação de qualidade, uma organização busca reduzir os custos associados a falhas e garantir a satisfação do cliente, aumentando sua competitividade e reputação no mercado.

Fabrica oculta:

O conceito de “fábrica oculta” refere-se a um fenômeno que ocorre quando uma organização gasta recursos significativos em atividades corretivas e retrabalho devido a falhas e defeitos em seus processos, produtos ou serviços. Essas atividades adicionais necessárias para corrigir erros são consideradas a “fábrica oculta” porque consomem recursos, como tempo, mão de obra, materiais e equipamentos, que não são visíveis inicialmente nos processos ou produtos finais.

A fábrica oculta é um desperdício de recursos e pode ter um impacto negativo nos custos, eficiência e qualidade da organização. Em vez de produzir produtos ou serviços corretos e satisfatórios desde o início, a organização acaba tendo que dedicar tempo e esforço para resolver problemas e retrabalhar produtos defeituosos.

Essa fábrica oculta pode surgir de várias maneiras, como:

• Retrabalho: A necessidade de reprocessar produtos que não atendem aos requisitos de qualidade ou especificações, seja por defeitos ou por não atenderem às expectativas dos clientes.

• Reparos: Ações corretivas necessárias para consertar produtos com falhas após a venda ou entrega ao cliente.

• Devoluções e reclamações: Custos associados a retornos de produtos defeituosos ou insatisfação do cliente, incluindo reembolsos, substituições ou reparos.

• Tempo de inatividade: Paralisações não programadas devido a problemas de qualidade que requerem investigação, diagnóstico e correção.

• Inspeções e verificações extras: Recursos gastos em atividades de inspeção e verificação adicionais para identificar problemas e defeitos em produtos ou serviços antes que sejam entregues aos clientes

A fábrica oculta pode ser uma consequência de processos mal projetados, falta de treinamento adequado, falta de controle de qualidade eficaz, falta de padronização, comunicação inadequada ou outros fatores que afetam a qualidade. Para reduzir a fábrica oculta, as organizações devem adotar abordagens de melhoria contínua, como o Controle de Qualidade Total (CQT), Six Sigma, Lean Manufacturing, entre outras, que visam prevenir defeitos, identificar e resolver problemas raiz, e melhorar a eficiência operacional. Isso permite que a organização minimize retrabalho, reduza custos e produza produtos ou serviços de qualidade desde o início.